Design — Pessoas Como Arquitetas(os) do Negócio.
Já faz um tempo que eu acredito que é essencial para todo profissional saber sobre design, afinal não importa com o que você trabalha, sempre estamos planejando, construindo ou criando algo para alguém usar, experimentar ou para facilitar algo.
Em uma busca rápida sobre o seu significado, deixo aqui a que mais se aplica a nossa reflexão — Design é a melhoria dos aspectos funcionais, ergonômicos e visuais de um produto ou serviço, que atenda às necessidades do cliente, melhorando o conforto, a segurança e a satisfação dos usuários. O design permite gerar valor e dá competitividade.
Mas, a descrição que eu mais amo é a do John Hockenberry em um TED TALKS que assisti dele, onde ele afirma: Nós somos todos designers. Ficou marcado para mim uma frase que ele deixa, onde relaciona o design com a intenção, onde tudo que se cria ou melhora é feito com a intenção de fazer o melhor que se pode, com as ferramentas que se tem, sem intenção uma criação fica vazia, repetida e copiada.
Por isso, eu passei a tentar colocar esse olhar em tudo que eu faço e como profissional de RH. Hoje não vejo mais meu trabalho sem o modelo mental do design (cliente, intenção, simplicidade, funcionalidade e estética)
Foi por me interessar mais sobre este tema que cheguei na formação da incrível Isabel Armani sobre Design Organizacional. Quando eu vi a chamada já pensei (Isabel ❤️ design ❤️ RH ❤️ empresas) eu vou amar isso aí e assim foi. Esta formação me gerou tantas percepções e ideais que vim compartilhar um pouco deste conhecimento, orientada pela mestre do tema no Brasil, a própria Isabel.
Redefinição do trabalho
O futuro do trabalho está intimamente ligado ao design organizacional e precisamos de arquitetos para construí-lo.
É inegável que o universo trabalho mudou e vai mudar muito mais. Novas carreiras, novas tecnologias, pandemia, complexidade e tudo que interfere na forma como fazemos as coisas em troca de capital. Por isso, tem um tanto de gente pensando em como redesenhar os nossos empregos, seja por oportunidade ou por propósito — isso significa acabar com alguns, criar novos, eficiência, custo, impacto no negócio e nas pessoas.
Muitos trabalhadores olham para este tema com desconfiança — O robo vai levar o meu emprego — SIM vai mesmo, alguns deles — não dá para negar o futuro aponta para menos estabilidade, mais complexidade, multi carreiras e jornadas não lineares (esqueça a ideia de escadinha de carreira). Porém, a boa notícia é que tem gente olhado para este tema em diversas perspectivas, buscando alternativas que não se resumem mais à execução de tarefas ou automatização somente. Trata-se de criar novas fontes de valor para quem executa o trabalho, relações mais fluidas entre trabalho, empregador e trabalhador, com ainda mais foco nos clientes e com legado de longo prazo no negócio.
Aqui fica uma das primeiras lições, é incoerente pensar em novas possibilidades de trabalho sem considerar as pessoas e a sua jornada. Parece obvio, mas não é — Focar na tarefa, em redução de custos diretamente reduzindo o número de funcionários, ou indiretamente, eliminando erros e atrasos causados por humanos não trará resultados no longo prazo.
O desafio para a gestão das grandes corporações ao empreendedor solo, está em orquestrar iniciativas que unam o redesenho do trabalho e da tarefa para além do imediato- é sobre a ressignificação do tempo, das relações de poder, das prioridades do negócio (capabilities, guarde este termo, vamos falar mais dele) e o famoso reskilling e upskilling — ou seja aprender e desaprender quantas vezes forem necessárias. A eficiência e custo ainda estão presentes nesta visão, mas não com um olhar de escassez e sim como um olhar de priorização e geração de valor.
Me faz pensar em um exemplo de real impacto e diretamente ligada a ESG. Imagine uma empresa que automatiza todo o seu processo produtivo em uma cidade que é o único empregador sem um plano do que fazer com as pessoas que saem daquela atividade? Qual é o impacto desta ação — de imediato uma redução de custo com mão de obra, eficiência e produtividade. No médio prazo — reputação comprometida, impactos sociais locais, paradas na operação por greves ou manifestações, falta de talentos em outras áreas, relações com governos e instituições locais, entre outros — barato sai muito mais caro.
Portanto, a dica aqui é: Integrar o redesenho da tarefa com a redefinição do trabalho, não apenas para você mesmo enquanto empresa, mas para uma visão expandida que envolve todos os stakeholders relacionados ao seu negócio. Enquanto você modifica sua tarefa e libera tempo para outras atividades, você pode gerar valor para o cliente, preparar mão de obra para trabalho de maior complexidade e até entender que aquela área não convém mais para você, mas pode ser ótimo para outro parceiro.
“Na verdade, somos todos obras em andamento e precisamos imaginar, ou melhor, reimaginar o trabalho. Para fazer isso, porém, teremos que confrontar quem pensamos que somos, pelo menos profissionalmente, para que possamos reimaginar e reimaginar, novamente, e novamente, quem somos no contexto de um futuro de trabalho em mudança.” Heather McGowan e Chris Shipley, THE ADAPTATION ADVANTAGE
Pense como um ecossistema
Em fevereiro de 1991, o professor de Stanford, James G. March o estudo Exploration and Explotation in Organizational Learning — Exploração e Explotação no Ensino Organizacional. Nele, o professor apresentava o risco de uma inovação foca em manutenção do negócio, ou seja, Exploit: melhorar o já conhecido. Mas, esse modelo levou diversas empresas a falência. Ele propõe o que ele chama de Explore: descobrir novos negócio, valor para o cliente, escalável e lucrativo. O ponto deste segundo item é que carrega um alto nível de incerteza, logo baixa previsibilidade.
Vem então uma sugestão do autor é que você aprenda a ser uma empresa ambidestra — capaz de atuar em ambos os cenários com planejamento.
Um exemplo da ambidestria organizacional de muito sucesso é a Amazon. Seu principal serviço de suprimento, compra e venda de produtos em sua loja virtual permanece sendo a parte incremental, com alto investimento em melhorias na estrutura base, ao mesmo tempo que dedica esforços na exploração de novos empreendimentos. A Amazon busca um equilíbrio entre serviços e negócios que pedem por diferentes tipos de inovação e é a base da ambidestria organizacional que possibilita a construção de um grande ECOSSISTEMA e não apenas uma empresa.
Ecossistemas organizacionais= SISTEMAS COMPLEXOS E ADAPTATIVOS: PLUG & PLAY
Aqui uma imagem que ilustra o desenho da conexão entre os negócios da Amazon — como as estruturas se conectam, se suportam e se fortalecem.
Como fazer um ecossistema organizacional? com Organization Design -
Segundo a autora Naomi Stanford, Org Design é um processo intencional de alinhamento da arquitetura e governança de novas formas de trabalho com a estratégia e propósito de uma organização, consigo mesma e com o seu ecossistema a qual pertence e influência. Envolve a galera toda, não apenas os seus “colaboradores próprios” pois todo mundo influencia. Temos um péssimo hábito de considerar importante para o negócio apenas quem tem carteira assinada comigo. Alerta> Esse pensamos não contribui para o ecossistema.
Vem então o maior desafio, como conhecer o meu negócio com tal profundidade a ponto de saber onde as pessoas certas devem estar, quais tipo de conhecimento eu preciso em cada lugar, quais as relações de trabalho eu estabeleço, como equilibrar relações de poder e liderança, quem deve seguir para manter o resultado do presente, quem pensa no futuro, qual o ciclo de vida de cada área, processos, como essa interdependência se estabelece? 🤯
Começamos na identificação daquela palavra-chave que eu te avisei para guardar — as capabilities.
Um princípio do Org design é nunca começar pelas estruturas ou caixas. Temos a tendência de pensar uma empresa por áreas, cargos e funções. O convite aqui é — SEJA REBELDE.
O design organizacional não é simplesmente sobre a estrutura e o organograma. Trata-se das relações entre pessoas, trabalho, estruturas formais e práticas e comportamentos informais. Trata-se da maneira pela qual uma organização estrutura e coordena suas atividades e processos, para que as suas reais capacidades — as capabilities.— sejam únicas, difíceis de copiar e sustentáveis no longo prazo.
Ainda usando o case da Amazon eu encontrei esse desenho que representa as prioridades de negócio para eles.
Entre tudo que eles escolhem fazer, priorizaram e colocam foco e investimento em:
- Manter a experiência do cliente no centro de tudo
- Melhore constantemente suas páginas de produtos
- Continuar testando, personalizando e experimentando
- Observar o desempenho do seu catálogo e melhore a sua seleção
Que eu resumo em: Criação de experiências personalizadas com base no aprendizado de algoritmos.
A partir dessas escolhas é possível determinar as decisões e como essas decisões serão tomadas. Isso muda o papel dos líderes à medida que eles se tornam menos tomadores de decisão e mais formadores de decisão. Eles entendem para onde o negócio quer ir e facilitam o processo.
Onde a estrutura entra nisso? O desenho organizacional é resultado das capacidades mais estratégicas para o negócio e a estrutura é formada a favor dela.
Formar estrutura neste olhar requer entendimento sobre sistemas complexos, a conexão e interdependência entre elementos organizacionais e não apenas suas partes, é um convite para romper os silos departamentalizados a palavra de ordem aqui é INTERDEPENDÊNCIA.
Um dado importante é que capability não é a mesma coisa que uma competência. A Izabel nos convidou a pensar neste conceito como um objeto ou “token” que representa uma tecnologia, um processo, um recurso exclusivo, competência de um time, uma localidade, a habilidade de colaborar, pode ser a cultura da empresa. Enfim é um conjunto de coisas que formam uma capability que faz o seu negócio ser diferente e exclusivo, logo mais competitivo.
Por isso as empresas e os líderes devem investir na oportunidade e precisam perguntar: “Como o redesign nos libera para fazer um trabalho diferente, quais são as mentalidades, ferramentas e capacidades de que precisamos para abraçar o valor que os humanos podem trazer para o trabalho e que tipos de investimento a organização precisa fazer para sustentar isso?”
É aqui que o papel da área de pessoas se fortalece — é na nossa área que estão ponto de tensão para este modelo — PESSOAS — o que elas podem entregar, aprender e desenvolver ;— RELAÇÕES DE TRABALHO — ainda operamos em modelos muito tradicionais e futuro aponta para modelos fluídos, híbridos, com relações de curto prazo, consultorias pontuais, free lance, gig work, terceirização (sem o olhar de apenas custo); CULTURA — para tudo isso funcionar é preciso uma cultura que valorize a colaboração, a descentralização, a responsabilidade e PRATICAS — metas, avaliação, reconhecimento, desenvolvimento, recrutamento, uma experiência do colaborador que o faça se sentir conectado com este modelo e empresa.
Este processo conversa diretamente com o core | coração do negócio, ele antecipa tendências, cria alternativas, traz competitividade e resultado.
Infelizmente seria impossível representar o como fazer todo esse trabalho em um artigo, vale muito a pena fazer mesmo uma formação neste tema. Esta breve representação do conceito é um convite. Como podemos ser profissionais mais completos e indispensáveis no futuro do trabalho, eu não vejo outro jeito que não seja criá-lo. Precisamos ser arquitetos do futuro do trabalho e como essas relações serão estabelecidas, principalmente para que ninguém seja abandonado neste processo.
A complexidade nos convida para um novo olhar e este é o nosso papel. Precisamos das melhores e mais modernas ferramentas para isso. Afinal, quem não pensa sobre o futuro cria o presente com as ferramentas do passado.
Referências:
Formação — Organization Design — Thérèse — Isabel Armani
John Hockenberry: We are all designers | TED Talk
Redefining Work for New Value: The Next Opportunity (mit.edu)
